山东重工7亿欧元抄底海外:只动用了活期存折
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山东重工7亿欧元抄底海外:只动用了活期存折
2012年10月30日  来源:网络转摘

  就在与《英才》记者对话的几个小时前,山东重工集团董事长兼潍柴动力(19.81,0.35,1.80%)(000338.SZ)董事长谭旭光刚刚从欧洲飞回北京。没有饱睡,谭看起来丝毫未受时差影响,精力充沛的就像一台马力全开的发动机,而我们对谈的主题只有一个——欧洲并购。

  过去的这大半年时间里,谭旭光频繁往返于亚欧大陆,在全球装备制造业不断下沉的同时,潍柴动力又出手了,目标是欧洲的老牌制造业强国。

  2012 年1月10日,山东重工潍柴集团以1.78亿欧元的股权投资加上1.96 亿欧元的贷款额度,获得了全球最大豪华游艇制造商意大利法拉帝有限公司75%的股权,完成债务重组程序后,绝对控股。

  就在这一消息公布的同时,坊间亦传言潍柴集团还将收购另一家欧洲公司。

  9月3日,传言变现。这一次潍柴动力是以4.67亿欧元,通过增资形式收购德国凯傲集团25%的股权,同时以2.71亿欧元收购凯傲集团旗下林德液压70%的股份。这笔总额7.38亿欧元的投资,也是中国企业在德国的最大一起并购案。

  参股全球头号工业叉车制造商凯傲集团,控股凯傲旗下的液压巨头林德液压,山重潍柴一时风头正劲,外界赠喻谭旭光“狩猎欧洲,野心毕露”。

  “惊心动魄”,相比旁人形容的举重若轻,主角谭旭光显然无法平静,“故事很精彩,孙子兵法、三十六计都用上了。”

  其实,对于“并购”这个词,谭旭光一直慎用,因为太显强势。尽管谭本人留给外界很强势的印象,但他并不希望在实施“战略重组”的时候,带给对方太过强势的感觉,况且企业还不具备去西方市场“亮肌肉”的资本。

  自欧元区陷入债务危机后,中国企业屡屡出手收购欧洲公司资产。尤其今年以来,装备制造业,像三一重工(微博)(9.08,-0.03,-0.33%)收购全球混凝土机械巨头德国普茨迈斯特公司,亦引发了不小的震动。面对中国企业的鲸吞蚕食,欧洲媒体甚至惊呼起“狼来了”。

  “ 我们有了资本上的优势,可以实现战略重组,但并不等于我们就是一个综合素质非常强的公司。买人家的股权,说明人家在某些方面比我们强,所以才会买。”谭旭光偏爱用“战略重组”,也是为了让“大家都好接受”。

  “示弱”的谭旭光仍在布局:“三年后,还会有惊喜”。向《英才》记者抛出这句话,谭旭光毫不掩饰内心对山东重工日后称雄的强烈渴望。

  那么究竟在海外并购上,山重潍柴经历了怎样的惊心与曲折?行业低谷时的投资布局会透露谭旭光心中怎样的意图?欧洲资产能为中国企业的雄起补钙吗?

  拿捏并购火候

  表面上看,是潍柴动力注资凯傲集团,但实际上,这是中国企业与国际资本的一次交易。

  潍柴动力参股之前,凯傲集团的实际控制人是“杠杆收购天王”KKR 集团和被称为“金融海啸背后操纵者”的高盛集团,两者各持凯傲集团50% 的股权。

  2006年,KKR与高盛以40亿欧元的价格买下了以生产叉车等商用车见长的凯傲集团。彼时,凯傲的年销售额超过46亿欧元,仅次于丰田,全球排行第二。

  买下凯傲集团后,KKR与高盛欲一手力捧凯傲超越丰田,另一手则计划将其送进资本市场,从而为日后的退出铺路。

  不过,事与愿违的是,金融危机来了,欧洲经济自此萧条,凯傲非但业绩指标停滞不前,更是背上了沉重的债务负担,离IPO也越来越远。2007年凯傲集团年收入约为43 亿欧元,可到了2011 年仍只有44 亿欧元,净利润却为-9292.6 万欧元,其净资产则为-4.88亿欧元,资不抵债。

  KKR 和高盛被“套牢”了。

  2011年3月间,北京昆仑饭店的一个房间内,谭旭光第一次见到了凯傲集团CEO 高登。高登的来意是向中国企业兜售凯傲旗下的林德液压。随后,谭旭光飞去德国,实地考察了凯傲集团,与高登达成默契:“只要有这种机会,双方及时沟通”。

  去年底,有人告诉谭旭光,凯傲集团可能要卖。得到信息后,谭旭光再次在北京昆仑饭店里密会高登,尽管高登并没有最后决定权,但却为谭提供了第一手的信息。

  当然,谭旭光也明白,这种机会,对方绝不可能只寄情于潍柴。事实上,国内大的机械巨头们也已经知道了一些情况,与凯傲亦有接触。

  “思忖了一夜,灵光一闪,我琢磨出个方案,70%加25% 加1。”谭旭光认为,他创造出来的这个方案,对方很难拒绝。收购林德液压70% 的股权,再买下凯傲集团25% 的股权,加1 则是凯傲集团在亚太地区的业务,潍柴动力具有主导权。

  “林德液压有50%的产品是供应凯傲集团的,失去‘抚养权’,凯傲恐怕就不会爱护这个孩子了。我多花一些钱,买了凯傲的一部分股权,为今后把凯傲也买回来,创造了机会。”谭旭光颇为得意的说,“实践证明这个方案是明智的。”

  同时,这个方案还过滤掉了一些竞争对手,因为“买叉车的不一定买液压,买液压的不一定买叉车”,国内很多买家其实都是准备竞购林德液压的。

  对于凯傲集团的实际控制人KKR和高盛来说,听到这个方案后“非常兴奋”,原本计划卖5亿欧元,现在一下子可以拿到7 亿多欧元,只用卖出一部分股权,凯傲集团的负债率又可以降低一大截。

  不过,按照当年KKR与高盛收购凯傲的价格,25% 的股权相当于10亿欧元,更何况这些年来,欧元汇率一直持续走低。KKR 和高盛难道会“割肉”?

  “高盛和KKR当年买凯傲集团其实是花了10亿欧元左右,他们是用10个亿做财务杠杆支付的,这也是凯傲后来长期处于高负债的重要原因。”一位熟悉高盛的业内人士告诉《英才》记者,虽然低价卖出了部分凯傲股权,但高盛和KKR 不太可能亏本,“与潍柴的联动,不但能打开中国市场,扭转凯傲的颓势,也是为凯傲的IPO 和他们的最终退出铺好后路。”

  无论是高盛派驻凯傲的董事亚历山,还是凯傲集团CEO高登,都曾坦言,与潍柴动力的合作,就是为了在中国谋取25%的市场份额,以此帮助凯傲大幅提升业绩,实现上市。

  另外一个重要的细节是,潍柴动力注资给凯傲的7.38亿欧元,并不是落入KKR和高盛的口袋,而是全部用作凯傲的投资用途。“如果他们要是把这笔钱拿走,我就很小心了。”谭旭光说。

  来自银河证券的一位分析师向《英才》记者表示,他曾长期研究潍柴的并购史,在海外并购方面,潍柴专门有一支谈判能力强的团队常年在欧洲,同时潍柴在意大利、法国等地又有一定商业基础,即便面对大投行时也有很强的议价能力。

  完成这笔中国企业在德国的最大并购案,谭旭光用了不到一年的时间,但3.74亿欧元收购的意大利法拉帝公司,却耗费了三年时光,甚至还让谭唏嘘不已。

  “一开始,我是总导演,后来我成了演员,演员就演员吧,还被导演给赶下台了,再后来我又变成了总导演。”谭旭光告诉《英才》记者,与法拉帝的重组过程,“我们跟全球排名前五的大银行,排名前五的基金公司,都有较量。”

  两年前,潍柴动力就曾与法拉帝集团有过谈判,经过三轮协议的签署,眼看买卖就要尘埃落定,结果法拉帝的CEO在印度心脏病突发病逝,并购突然出现变局。

  还没来得及感叹生命脆弱的谭旭光此时却发现,法拉帝集团的浑水远比想象的要深。

  虽然法拉帝集团创始人兼主席Norberto Ferretti拥有法拉帝75% 的股权,但因为负债的问题,法拉帝集团先前曾有两轮重组都以失败告终,实际上已经被苏格兰皇家银行(RBS)、橡树资本和Strategic ValuePartners 等债权人托管。

  在法拉帝集团更换CEO 的期间,谭旭光才知道跟对方“白谈了一年”。

  无奈之下,谭旭光找苏格兰皇家银行(RBS)谈,对方却安排他在伦敦四处兜圈,到了第十二天。谭旭光明白了:“RBS是要踢我出局”。但很快,苏格兰皇家银行又被另一家基金“耍”了,也没能抽身。

  谭旭光终于等来了转机,第二轮谈判时,他搞定了那家基金,也迫使苏格兰皇家银行又回到了谈判桌上,如此,一波几折。

  谭旭光很清楚,最终能达成共识,是因为如果法拉帝集团破产,所有人都会有损失。“并购就是要把握住这个火候。”

  只动用了活期存折

  对于并购深陷危机的欧洲公司的价值,恐怕不同的人会有不同的考量。一位政府领导曾问过谭旭光,花60多亿人民币去买一个深陷债务危机的德国公司,究竟有多大的战略价值?

  “一个杯子能值多少钱?买一个杯子不值钱,但我是买了一套制造杯子的工艺,能造国内造不出的杯子来。”

  其实,谭旭光心里还揣着另一个“小账本”:“我投资参股凯傲25% 的股权,如果它能上市,对我来说也增值了,是不是?退一万步讲,我还可以从资本市场卖掉股份,拿回钱来。”

  注资凯傲的时候,谭旭光在协议中也留有伏笔:如果潍柴动力帮助凯傲集团在日后成功IPO 上市,潍柴动力有权选择增持凯傲股份至30%,并有权进一步增持林德液压业务股份。

  潍柴动力7.38 亿的投资,使凯傲集团的负债从27亿欧元降至20亿欧元。而20亿又是个微妙的数字,它正好可以使凯傲重获上市的可能。

  2012 年9 月,在与潍柴动力的战略合作发布会上,高登表示,凯傲将择机上市。谭旭光也宣称,潍柴集团已经承诺,凯傲在未来数年,也可能是一两年,会在德国或其它地方上市,而法拉帝则将在香港上市。

  更有业内人士“支招”,即便凯傲无法上市,独立运营的林德液压还可以在A股或者香港上市。

  上市的确是个很大的诱惑,但潍柴和高盛、KKR帮助凯傲上市的目的却大不相同。

  在回国接受《英才》记者专访之前,谭旭光率团参展德国汉诺威车展后,去了趟凯傲集团,和凯傲的150 位投资者见面交流。这些投资者自然是支持潍柴动力对凯傲的投资,因为他们明白,高盛和KKR 只是财务投资者,终究是要获利退出,凯傲现在最需要像潍柴这样的产业投资者。

  “他们非常关心我们会如何帮助凯傲提高市场占有率、提升核心技术、建设品牌。”谭旭光的答案自然也是在投资者的期盼之中,至于凯傲上市、高盛及KKR退出、潍柴动力成为凯傲第一大股东,谭旭光说:“我想这个时间应该是三到五年之间。”

  与KKR 和高盛当初杠杆收购凯傲集团不同,这一次,潍柴动力完全是用自己户头上的钱注资凯傲的,谭旭光称之为“只是动用了一个活期存折”。

  “我是暗示我还有钱去收购,还没到用财务杠杆收购的时候。这话,有些人当作笑料,媒体也报道说我很幽默。”谭旭光不屑于这些反应,因为潍柴一直在积蓄并购的能量。

  按照上市公司公开资料显示,潍柴集团核心资产的潍柴动力截至2012年6月30日,今年上半年销售收入270.6亿元,净利润18.97亿元;而其账面上的银行存款等货币资金高达130亿元人民币。

  不过,有了资本实力并不代表潍柴就要进行规模投资。

  从2008 年潍柴收购法国博杜安游艇发动机公司,到今年收购法拉帝和凯傲集团股份,这些恰逢其时的“抄底”,更重要的是潍柴投资理念上的“转型升级”,由投资密度转向投资与市场消费并举。

  早在2005 年的时候,中国很多产业掀起过一轮投资热潮。谭旭光却注意到,政府随之提出减少盲目投资,防止资源浪费的警示。同时,他也观察到了一些产业资源过剩带来的企业竞争问题。

  屡次“抄底”欧洲制造业资产,谭旭光被封“谭大胆”、“资本高手”。“我要只是大胆,恐怕早就遭遇失败了,高手又太张狂。其实外界怎么说并不重要,重要的是自己怎么定位。”

  在谭旭光看来,尽管经历了一些欧洲并购的实战演习,但对于资本的理解,中国企业还处在一个初步的认识体系当中。

  “无论是美国还是英国、德国,这些老牌资本主义国家,他们都利用法律体系、金融工具设限,往往我们的并购就在这些环节给套住了。”谭旭光认为,驾驭资本的能力,仍然是中国企业需要恶补的短板。

  中国买家的逻辑

  “谭先生,我们认为你对重组凯傲集团的战略意图非常清晰,但你收购法拉帝,我们糊涂了。”一系列的收购整合,让谭旭光受到很多欧洲大企业家的关注,但这些世界500 强的企业家们却想不明白谭旭光的并购逻辑。

  谭旭光给欧洲老板们算了一笔很简单的账:中国现在资产过10亿元的,具备买游艇条件的,有几百万人口。未来10、20年,中国人对游艇消费的需求一定很强,假设10% 的人买游艇,那将是几十万人的市场规模。

  观察许多世界500 强企业,谭旭光发现一个规律:经济危机的时候,那些专业领域的公司、产品单一的企业,日子都很艰难。

  消费,因此成了谭旭光为潍柴业务结构调整定下的关键词。“投资要与消费相关联,但我们不可能去做LV 包,那怎么办?我们做与工业相关的消费品,游艇的推进系统与我们有关,我们就选定了游艇这个高端消费品。”

  而在游艇界,全球最大的豪华游艇制造商法拉帝集团堪称顶级。“买一艘法拉帝的游艇,附带送一辆法拉利(微博)跑车作为纪念品,明白我的意思吗?这就是品牌的差距。”谭旭光的兴奋不是没有道理,2008 年,法拉帝游艇的销售额曾超过9 亿欧元。

  有国外的评论人士算了一笔账,收购法拉帝至少给潍柴带来了2亿欧元的商誉,而投资法国杜博安、意大利法拉帝、德国凯傲,这三部曲最保守也有5 亿欧元。

  亦有国内的并购专家向《英才》记者直言:国际品牌不单纯是体现技术含量,它还包含一个国家的整体实力、文化底蕴等。“像游艇这样的高端消费领域,中国企业即使技术能够达到一定的高度,恐怕欧洲人也不会买你的游艇;更何况国内高端消费品市场上,又有几样是国产的呢?”

  上述专家认为,通过资本并购,嫁接国际品牌与中国制造的确是一个不错的办法,但中国企业能不能维护好收购来的顶级品牌,则是个巨大的挑战。

  欧洲人也在担心,他们忧虑的是那些顶级品牌卖给中国买家后,品牌和技术会被拿回中国。

  2012年9月11日,在全球最大的游艇展——法国戛纳展上,谭旭光面对全球400多家游艇客户做了一个演讲,内容就是回答法拉帝的品牌和技术怎么发展,怎么和中国等新兴市场嫁接的问题。

  “我拥有它的控股权,我就是它的老板,无论技术放在哪里,都是我的。全世界顶级企业的研发中心都是分布在全球的。”谭旭光并不准备把法拉帝拿回中国,因为“意大利的工业设计就像足球一样,是渗透在其国家血脉中的。”

  相比品牌,技术恐怕更是西方制造业国家要紧攥在手心里的“压箱宝”。

  “如果说法拉帝我看重的是他们的品牌,那么凯傲我更看重的就是他们的技术了。通过凯傲的技术,我们一步跨入全球顶尖的行列了。”谭旭光说的正是凯傲集团旗下的林德液压所拥有的液压技术。

  但液压业务似乎与潍柴动力关联性并不高,这也是许多业内人士对潍柴控股林德液压的质疑之处。

  “液压系统与柴油发动机确实没什么关联,但与传动系统还是有一定关联度的。如果潍柴动力往下游走,液压系统就是一个核心零部件了。”前述银河证券分析师表示,目前国内液压市场很大,但技术却很弱。

  一份来自北京水清木华研究中心的液压行业研究报告显示:2011年中国液压行业产值436亿元,市场总量仅次于美国,但部分高端液压件严重依赖进口。2011年国内中国液压行业进口额为36 亿美元,同比增长26%。

  按照谭旭光的设想,潍柴动力将林德液压的技术引入国内,一方面在高端液压市场做进口替代,抢夺市场份额;另一方面,可以利用国内低成本制造优势,返销凯傲集团,帮助其降低叉车成本,增强竞争力。

  对于液压业务,谭旭光甚至提出了5年100亿元人民币的销售收入,10年内“在液压领域再造一个潍柴动力”。不过,林德液压2011年在全球的销售收入仅为2.76亿欧元。

  有分析人士认为,今年以来中国经济下行压力增大,工程机械等行业需求不振,也使液压行业增速明显放缓。虽然看好高端液压市场的前景,但未来大规模基建投资几无可能。

  “大家根本没研究透我”

  “媒体都说我要并购道依茨(德国道依茨公司,以其主导产品道依茨品牌柴油机著称于世),错了!我要去收道依茨,那我还没跳出柴油机这个业务范围。大家根本没研究透我。”

  “ 潍柴动力由传统的机械系统向高压的液压系统转型”,谭旭光甚至称之为“实现了,基础工业的一次飞跃”:“液压系统用得越多,对动力的要求就越少。液压系统会带来节油,高效率,这就是我为什么不去并购一个柴油机厂的原因。”

  与其说这是一次并购,不如说这是潍柴向产业链高端领域的一种拓展。实际上,潍柴每一次的并购,都是围绕着谭旭光精心织就的“黄金产业链”:“把我自己的存量资源,最大限度的发挥出来,这叫黄金产业链。”

  2007年4月,潍柴动力完成对湘火炬汽车集团的吸收合并,集团主营业务由单一的中、高速柴油机板块,扩展到涵盖整车、动力总成和汽车零部件等三大业务板块。

  此后,2010年,潍柴动力对陕西重型汽车有限公司和中国齿轮行业首家年产销超百亿元的陕西法士特汽车传动集团的控股,潍柴动力整合形成了“发动机+变速箱+ 车桥+ 整车”这条重卡行业的产业链。

  从2008年收购博杜安到今年收购法拉帝、参股凯傲,海外并购亦为潍柴动力塑造了更具竞争力的“黄金产业链”。而三条以发动机动力系统为源头的产业链,加上技术壁垒更高的液压系统作为产业链的延伸,这就是谭旭光的布局。

  “五年后,世界上最顶级的游艇发动机肯定会在潍坊问世,这是一定的。”当然,在兑现豪言之前,潍柴还得好好“消化”一下,谭旭光预留了三年时间。

  “这三年我要集中精力进行内部整合,要产生协同效应。2005年,我并购了湘火炬,但实际上2006、2007 年的整合才是至关重要的,没有这两年的整合,我们也不会有今天啊。”在谭旭光的话语中,很少出现感叹句。

  在谭旭光的一个时间计划表上,山东重工在2015年要实现2000亿的营收,而法拉帝的游艇、凯傲的叉车,还有林德液压系统,在“整合过程中就可以实现增量的部分”是谭的信心来源之一。

  不过,眼下全行业下沉的景象,以及“拐点说”,似乎又充满了各种的不确定。

  倒是谭旭光心中坦然:“今年全行业下降已是定局,我要增长就不正常了。我说过,行业增长的时候,我们要比别人多走一步,在下降的时候,我们比别人少降一步,这就是优势体现了。”

  今年全行业可能面临着30%-40%的营收下滑,按照谭旭光的估算,山东重工的降幅应该在20% 左右,但利润方面下降比较大,可能在50% 左右。

  2010年山东重工集团营收为810亿元,利润总额109亿元;2011年营收1225亿元,虽然山重跨过了千亿门槛,但利润总额却下降至86亿元。而今年,山重的利润大幅下降似乎也已成定局。

  “去年的利润下降主要问题是产品结构的调整,另外也是因为我们过去虚胖,有钱投不出,现在研发一年投20多个亿,所以这是个对健康有利的下降。况且,到目前为止,我们没有出现亏损,仍然挣不少钱。”

  对于何时能“止跌回升”,谭旭光信心满满:明年就可以转向。

  (本刊记者胡刘继、朱玥对本文亦有贡献)

  独家高端领袖对话

  “是收购不是消灭”

  “老板是谭先生”

  《英才》:从金融危机至今,山东重工潍柴集团的并购势头很猛,你从何时开始谋划国际市场上的资本布局?

  谭旭光:山东重工的收购战略从2005年就开始了,在我们过去十年高速增长的时候,就意识到将来会出现业绩下降的时候。

  我们2005 年开始就专门组建了一个团队去研究,实施第一步战略——吸收合并湘火炬,接着进行整合。2007年发动机产品形成了第一个黄金产业链。之后我们就开始研究如何使动力从陆地转向海上,海上发动机的制造,等于是对发动机的技术要求提升了一个平台。

  那时我们就瞄准了世界的这些品牌,我们认为法国马赛,一个130年的品牌,是专门做游艇发动机的,虽然是一个没落的企业,但它的产品平台是可以嫁接的,它可以迅速使我们理解海上动力的基本特征,于是我们进行试探性的整合,这是第一步。

  当时仅花了390 万欧元,后续又投入了2000万欧元,通过对法国游艇发动机的研究,我们认识到了全球游艇制造业的基本情况和未来在新兴市场的发展走势。

  《英才》:所以成就你对法拉帝集团的收购?

  谭旭光:我们决定要收购一个国际化的游艇公司,经过两年多的跟踪。当全球经济危机、欧洲危债到来的时候,市场给了我们一次机会。这个好的时机并不是等来的,是我们在长期研究战略中锁定的战略目标。

  收购法拉帝公司,并不直接把它变成中国的公司,而是从一个中国的公司到世界品牌的公司。过去中国人都知道潍柴这俩字,但欧洲人并不知道,当我们成为法拉帝控股股东的时候,全世界都知道世界最顶级的豪华游艇制造的老板是谭先生,这就是我们达到的目的。

  全世界最后的机会

  《英才》:那么注资参股凯傲集团的意义呢?

  谭旭光:收购游艇业务在今年结束后,我们增加了一个核心技术叫推进系统。中国的这个行业,现在最缺的是液压系统。包括三一、中联生产的泵车,混凝土机械的液压系统,统统都是进口的,都受制于国外。全世界最后也只有这一次机会。

  从技术角度世界上最好的两个技术,都在德国,一个是博世力士乐,再一个就是德国的林德液压。规模上,世界第一大是日本的川崎,第二是德国博世力士乐,第三是美国的伊顿。为什么林德有这么好的技术,而规模没有成为全球第一?因为凯傲集团有一个林德叉车,它的叉车是全静压的,为了使技术不外流,就以自己配套为战略目标,对外是不卖的,但是当我们把这个公司拿来以后,肯定是面对着全系统、全领域、多市场进行开发。

  中国的液压要做到现在德国的水平还需要20年,如果我们用资本实现扩张,控制了资源,就会使技术提速。我们保持原来的技术团队,保持原来的品牌,对于中国的整个技术屏蔽就全部解决了。

  《英才》:德国是欧洲制造业的中心,在全球制造业的地位也无可撼动,技术是他们最大的资本。潍柴动力在收购的过程中,对方是否有敌意?

  谭旭光:我们的收购,不是把德国的制造给消灭掉,依靠它的品牌、技术,我们提供巨大的市场资源的配置,这会加速这个品牌在中国、乃至全球的新兴市场的提升。这是两家的双赢,是一加一大于二的问题。之前我们召开了凯傲3000 人的员工大会,员工非常认可,工会也非常认可。

  为何是参股

  《英才》:资金方面问题,你觉得现在有压力吗,毕竟7.38亿欧元还是比较大的?

  谭旭光:潍柴动力买凯傲只用了一个活期存折,潍柴的账面现金流量足够用自己的净用量去收购。

  凯傲需要引进一个战略投资者,不是简单地把股权卖掉给了我们,而是继续在里面。我进去是定向增发,拥有了25% 的股权,它拿着7.38 亿欧元的现金去还银行的债,负债27 亿降到了20 亿,它的净资产从1.6 亿提升到9.6 亿。这样,我们拯救了凯傲,同时也得到了我们所需要的东西。

  《英才》:这次和收购法拉帝不一样,是参股,为什么?

  谭旭光:我们对林德液压是控股,在凯傲叉车里边是参股,为什么呢?第一潍柴动力是要力争在10年内再造液压系统。但是作为战略合作者,凯傲集团叉车也是液压最大的客户,所以凯傲留了林德液压30% 的股份。同时我又持有凯傲25% 加1,什么叫做加1,就是我主导在亚太地区的叉车战略。这样叉车的柴油发动机可以给潍柴带来10 - 20 万台配套的机会,用最小的资金实现最大资源的整合,还留了一个将来凯傲上市可以上升到30% 股权的机会,上市以后,高盛和KKR 都要退出的,那时候我自然就成了老板,就这么简单。

  包容不是纵容

  《英才》:其实跨国并购最大的问题是在整合上,你觉得潍柴并购这几个企业,如何能做到整合的成功?

  谭旭光:成功的秘诀就是尊重对方的文化。比如说我在收购法拉帝的时候,法拉帝先生跟我说,我什么都可以听你的,就是有一条,我每年的休假你是不能剥夺的。所谓的跨国重组的目的是为了把双方的优势发挥出来,我提供他需要的资源,他提供我需要的资源。

  责任、沟通、包容,这六个字是统领整个业务整合的最核心东西。包容不是纵容,一定要在尊重对方文化和特定生产生活环境下成长起来的文化,来研究整个整合。

  《英才》:在整合过程中不可避免的会遇到一些比较激烈的争论或者冲突,怎样的方式能达到互相包容的状态?

  谭旭光:比如说这次选择法拉帝CEO的问题上,我认为法拉帝经过两次重组都是失败的,到了我这里再进行一次重组,是濒临破产前的一次重组,我们认为CEO 是有责任的。法拉帝先生说,这个问题不是他的问题,这是基金的问题。我说不管谁的问题,他都不可推卸责任,如果我们重组完以后,这个CEO 继续担任,大家会对我们没信心。最后我们经过了沟通,起用集团内部北美市场的负责人,过去三年表现的非常好,他今年才40 岁,突然从一个中层干部提到了CEO,连他自己都没想到。欧洲媒体宣传,这样的选择是正确的,使法拉帝公司能够实现可持续发展。

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